Analistas, investidores e mesmo concorrentes costumam se surpreender com inovações do Nubank (ROXO34) para se manter como uma empresa de alto crescimento e rentável, mesmo num ambiente tão competitivo quanto o bancário.
Entretanto, o banco digital também se vale de ferramentas tecnológicas e culturais para atrair e reter talentos, além de tirar deles alta produtividade.
Foi o que constatou o BTG Pactual num relatório da semana passada, ao comentar aspectos da política de recursos humanos da fintech.
No relatório, os analistas chefiados por Eduardo Rosman discutem como a instituição financeira usa com pragmatismo políticas, como trabalho híbrido e remuneração variável, como foco na missão principal da empresa: encantar o cliente.
“Eles querem que os clientes amem o Nubank fanaticamente”, afirma o relatório do BTG.
Dessa forma, itens como o NPS (um indicador de satisfação dos clientes) são monitorados de perto.
Parte da estratégia de RH do Nubank veio a público num podcast recente com a principal executiva da área no banco, Suzana Kubrick.
Nele, ela conta o que a fintech faz para determinar a melhor combinação entre trabalho remoto e presencial entre seus quase oito mil funcionários.
Suzana também revelou táticas para incutir a cultura do banco na força de trabalho e estimulá-los a se concentrarem em resultados.
É bom trabalhar no Nubank?
O Nubank usa um modelo híbrido, no qual os funcionários trabalham no escritório com sua unidade de negócios em uma semana a cada seis.
Os funcionários do Nubank (ROXO34) são jovens (cerca de 28 anos) e apenas 18% têm filhos. Esse modelo de trabalho híbrido permite que a empresa explore um conjunto de talentos mais amplo.
Além disso, o banco acessa talentos de diferentes regiões (o Nubank tem equipes em mais de 15 países).
Em relatório, o BTG Pactual detectou que o banco tem um batalhão de estrangeiros, com funcionários de quase 80 nacionalidades diferentes.
Em relação à flexibilidade de horário, algumas equipes têm pontos fixos, como a de atendimento ao cliente.
Contudo, a maioria dos times trabalha principalmente com base em resultados e projetos, tendo apenas algumas políticas não negociáveis sobre horários e muita flexibilidade.
“Isso se decidiu com base em dados, com métricas de resultados que respaldam nossa decisão”, afirmou Cristina ao podcast. “A gente consegue medir (os resultados) de forma muito objetiva”, adicionou ela.
O Nubank revelou ainda que está trabalhando com uma nova ferramenta de recursos humanos para ajudar a mapear redes de relacionamento.
Isso permitirá que eles vejam como as pessoas estão interagindo e identifiquem grupos que possam estar ficando à margem, permitindo que a empresa tome medidas para ajudar.
Nubank (ROXO34): produtividade e estímulos
Segundo o BTG, o Nubank (ROXO34) percebeu que o trabalho presencial tem menor produtividade, já que as equipes usam parte do tempo para se integrarem.
Quase metade dos funcionários estão na área de tecnologia e a produtividade pode ser medida objetivamente, por exemplo, por meio de linhas de código escritas.
Contudo, o banco avalia que o trabalho presencial proporciona maiores oportunidades de desenvolver a cultura do grupo, especialmente entre os funcionários mais novos.
Por isso, ela e sua equipe procuram criar novos mecanismos para que mais membros dos funcionários façam maior parte do trabalho presencial de forma voluntária.
“Quando há membros da liderança do banco ou um evento especial, como um coffee break, por exemplo, a frequência aumenta, contou Cristina na apresentação.
A cada três meses, os desenvolvimentos são levado para o conselho do banco.
Com base na avaliação de resultados, ajustes acontecem de forma gradual.
“Se fizer mudança muito brusca na relação entre presencial/remoto, isso terá impacto tremendo no pool de talentos”, afirmou a executiva.
A executiva contou ainda que o Nubank (ROXO34) vem usando mais ferramentas de inteligência artificial, porém com mais foco em criar valor para os clientes, em vez de aumentar a produtividade.
“Enfatizar demais a produtividade pode acabar destruindo valor”, disse ela.
Nesse sentido, disse Cristina, nos relatórios frequentes que as equipes apresentam, atingir todas as metas de tarefas não é necessariamente visto de forma positiva.
O mantra do fundador e presidente do banco, David Vélez, é: “Prefira mirar alto e errar, em vez de mirar baixo e acertar”.
